xx支行網點轉型調研交流情況報告
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為進一步推進運營轉型工作管理，認真落實“單高柜、去高柜”運營模式，扎實推進網點轉型各項工作，XX等人對XX支行進行了交流座談，調研了網點運營轉型、廳堂機具及系統(tǒng)運營等相關情況，現對具體情況報告如下：
一、基本情況及調研內容
自啟動營業(yè)網點轉型工作以來，XX支行開展廳堂功能分區(qū)重新規(guī)劃、高柜、低柜人員職責劃分等一系列工作，取得了階段性的工作成果。
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新城支XX行作為網點轉型試點行，現已實現廳堂功能分區(qū)細化管理，按照“功能分區(qū)、業(yè)務分流、客戶分層”的要求，圍繞提升客戶體驗，營業(yè)廳全部按照高柜區(qū)、低柜區(qū)、理財區(qū)、自助服務區(qū)等科學布局。已同步實現雙大堂的廳堂管理模式，外聘大堂助理經過專業(yè)培訓，能夠熟練運用自助機具，引導分流客戶，營銷推薦產品，贏得客戶充分信任。
�。ǘ┱{研內容
一行人員通過現場座談方式，就廳堂運營轉型、廳堂機具使用及業(yè)務管理等方面展開交流，現場解答存在的問題、提出營業(yè)網點功能分區(qū)布局合理化建議，明確“單高柜、去高柜”運營模式工作要求。
二、支行存在的主要問題
總體上看，網點轉型工作推進比較順利，網點轉型取得了一定成效。但與總行零售轉型要求相比，仍有一定差距。此次通過現場調研與支行具體的交流中發(fā)現支行在思路轉型、工作方法及機具使用方面仍存在一些亟待解決的問題。
�。ㄒ唬┺D型思路及工作方法缺乏。存在“網點轉型即網點裝修改造”的觀念，網點轉型尚未有效開展，零售人員尚未下沉至廳堂進行廳堂營銷工作，客戶經理普遍存在“高不成、低不就”的營銷現狀，對網點轉型認識不到位，思想觀念的轉變跟不上網點轉型的進程。雖現網點負責人已意識到零售業(yè)務的重要性，但仍缺乏發(fā)展零售業(yè)務的具體經營方法。
�。ǘ﹩胃吖襁\營實踐經驗不足。業(yè)務流程尚未梳理清晰，廳堂人員無法發(fā)揮最大的銷售職責，非現金業(yè)務和小額現金業(yè)務仍在高柜辦理，自助機具因配備不足仍存在大量客戶排隊等待現象。
�。ㄈ⿵d堂機具使用仍存在誤區(qū)。廳堂自助設備存在部分關閉、報修狀態(tài)，未充分利用廳堂全部自助設備進行客戶業(yè)務分流，客戶等待現象依然存在，回單機因紙張使用錯誤導致卡紙現象頻發(fā)。
三、解決對策及措施
通過對我行和他行網點轉型的歷程來看，網點轉型是一個龐大的系統(tǒng)工程，包含功能分區(qū)改造、業(yè)務流程改造、人才隊伍建設、網點績效考核等諸多方面。只有各網點與總行緊密配合才能在真正意義上實現網點轉型,各部室需要持續(xù)做好以下幾個方面的工作。
（一）XX相關工作措施。
1.加大業(yè)務指導。加大業(yè)務指導力度，現場對機具使用存在的問題進行解答，明確機具使用范圍及使用技巧，推薦他行先進做法，介紹我部近年來實施的廳堂運營轉型的舉措，如大堂經理培訓、試點單高柜、廳堂營銷、星級網點等。
2.保證制度引領。盡快出臺單高柜推廣方案及操作流程，用規(guī)范的制度及標準化、流程化的操作進行統(tǒng)一指導，更好地幫助分支機構開展廳堂運營轉型，實現網點的'規(guī)范化服務標準，從而提高整個網點轉型進程、網點運營效率及服務水平，實現網點實質轉型。
3.加強外包管理。定期對機具使用情況進行調查，對于機具供應商未按合同要求時效進行維保的事項逐一列明，將在后續(xù)考核中給予嚴重處罰。
4.推進設備更新。對叫號機進行新設備采購，充分利用叫號機屏幕進行產品推介，從而降低廳堂“易拉寶”等宣傳產品費用。引進終端與沙發(fā)一體式設備，使營業(yè)廳堂更加通透、整潔。
（二）營業(yè)網點未來工作改進方向。
1.加快思路轉型。人員的思想轉型是先決條件，網點全員需統(tǒng)一零售轉型思路并參與其中，運營條線及零售條線需要融為一體，互補互通互助，運用各自專業(yè)化知識，有針對性的開展廳堂營銷工作。
2.完善隊伍建設。網點轉型的最終目標是由結算型網點轉為零售型網點，這需要一支訓練有素的零售隊伍實現，各崗位的角色認知必須清晰明了。分支機構要組織各種培訓來提高零售隊伍的業(yè)務素質，可通過晨會、夕會方式學習各類文件，及時掌握營銷技巧，提高整個網點的綜合營銷能力。
3.優(yōu)化薪酬考核。網點轉型過程中，需要一套科學的網點績效管理體系作為支撐，需兼顧各崗位特點制定差異化的考核辦法，從而激發(fā)各崗位人員積極性。
（三）部門聯動助力零售轉型進程。
總行各部門之間需加強工作聯動，盡快明確轉型思路，細化轉型工作措施，加強集中化、精細化管理。做到“整體謀劃、分布推進、分層落實”的轉型工作要求，全面推進網點扁平化管理要求，有效指導支行開展網點轉型工作，助力零售轉型進程。
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