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以核心競爭力為基礎實施多元化經營戰(zhàn)略論文

時間:2021-06-11 13:16:38 論文 我要投稿

以核心競爭力為基礎實施多元化經營戰(zhàn)略論文

  從戰(zhàn)略角度上看, 企業(yè) 制定多元化經營戰(zhàn)略時,必須與其自身的核心競爭力結合起來進行戰(zhàn)略,才是使企業(yè)立于不敗的根本戰(zhàn)略。許多成功多元化經營公司的經驗為我們樹立了榜樣:這些企業(yè)以核心競爭力為基礎而開展多元化經營,把核心競爭力延伸到力所能及的范圍,最終在各個領域均取得成功。

以核心競爭力為基礎實施多元化經營戰(zhàn)略論文

  一、日本佳能公司多元化經營成功經驗

  佳能公司在50年代 發(fā)展 早期階段,就確立了以技術為主導的經營戰(zhàn)略基礎,經過10年的專注經營,60年代初,佳能公司在照相機世界市場上占據了領先地位,并且在精密機械和光學領域積累了豐富的技術資源。其后,佳能公司預見到 電子 技術 應用 的廣泛前景,主動進入同步計數(shù)器行業(yè)(電子 計算 器),同樣在佳能公司的專注經營下,也取得了相當?shù)某晒,同時,掌握了當時最先進的微電子技術,并且在人力方面進行了大量的積累。到60年代后期,佳能公司在精密機械技術、光學技術、微電子技術三個技術領域具有了絕對的優(yōu)勢,三者相互結合構成了圖像化方面的核心競爭力。隨后,佳能公司利用其核心競爭力,不斷進入了復印機、打印機、傳真機、醫(yī)用儀器等新行業(yè),均取得了巨大的成功。

  佳能公司的多元化經營是以核心競爭力為基礎而展開的,這種多元化經營戰(zhàn)略始終與核心競爭力彼此相互關聯(lián)。這種建立在核心競爭力基礎上的多元化經營戰(zhàn)略,最后又反過來鞏固和提高企業(yè)的核心競爭力,從而在兩者之間形成了一種良性循環(huán)關系,使企業(yè)立于不敗之地。1988年,佳能公司提出“二次創(chuàng)業(yè)”,計劃進入信息機器、映像機器和液晶裝置、半導體這三大有待發(fā)展的新領域,“未來佳能”的戰(zhàn)略計劃從此實施,其基礎仍是佳能擁有的核心競爭力。

  二、日本松下電器公司

  在我們 中國 人的印象中,松下電器幾乎是家用電器的代名詞。自80年代初開始,松下電器逐漸在全球市場建立“綜合電子 工業(yè) ”的形象,以技術研發(fā)為先導,多方面合作為主要方式,由“家電王國”變化成了電子信息產業(yè)的大型跨國公司。剖析其多元化經營的特點,不僅可更好地理解松下電器的成長方式和過程,而且有利于我們的借鑒。松下電器在多元化經營方面有以下特點:

  1、相關多元化的典型代表

  松下電器的多元化發(fā)展過程中,各行業(yè)之間或是市場相關,或是技術相關,或是技術/市場相關,呈現(xiàn)出較好的相關性。這表現(xiàn)在:松下電器的經營領域集中在弱電范圍內,80年以來沒有涉足任何重電領域;絕大部分產品以電子技術為基礎或必須使用電為“動力源”;有些行業(yè)間構成上下游關系,有些行間則構成配套關系;堅持制造業(yè)經營。在獨立企業(yè)層次更加重視相關性,松下電器擁有的公司眾多(1996年合并財務報表者達262家),在獨立企業(yè)層次上,有的是專業(yè)化生產企業(yè),有的則是多元化企業(yè)。對后者,松下電器要求其相關性更高,例如,日本電氣精器并入松下電器時,其主管請示松下先生公司未來發(fā)展方向 問題 ,松下指示是“只做風的生意就行”。這家公司原生產電風扇,其后擴大至暖風機、排風扇、鼓風機、空調機、水處理機等大量“與風相關”的行業(yè),被日本企業(yè)界譽為“風的松下精工”。

  2、以銷售服務為核心競爭力開展多元化經營

  松下電器在長達80年的成長過程中,已經形成了獨一無二的核心競爭力——專賣店方式的銷售服務。松下電器1994年擁有23000家專賣店,是日本最大的家電銷售網,其銷售額占松下電器銷售額的60%,這些數(shù)字遠遠高于日本的索尼、夏普、三洋電機、日立等公司。充滿活力并具有強大競爭力的專賣店是松下電器能夠領導家電行業(yè)的原動力,因此被世人譽為“銷售的松下”。

  3、以戰(zhàn)略聯(lián)盟方式為主進入新行業(yè)

  早在創(chuàng)業(yè)初期,松下電器開始從事車燈生產經營時,由于松下的經營資源與車燈行業(yè)所需的經營資源存在較大的差距。為彌補不足,松下電器委托若木器店制造木質外殼,委托東京岡田干電池廠生產干電池,然后自己開辟銷售渠道,最終占領全日本市場。

  在50年代,松下電器的電風扇、電冰箱、洗衣機等產品的生產經營也是走戰(zhàn)略聯(lián)盟之路。剛開始,松下利用自己的品牌和銷售力委托專業(yè)廠家為其生產產品。不久,這些廠家大都希望并入松下電器,對此,松下電器采取收購或合資方式全面控制這些廠家的生產經營,將其納入整個松下體系。值得提到的是,松下電器在收購專業(yè)廠家時,大多是由被收購方主動提出,再就是專業(yè)廠家并入松下電器后,松下基本上任用原班高級經營管理人員,只派出少數(shù)人員參加董事會。這是松下電器快速成長的重要原因之一。

  1952年松下電器與荷蘭飛利浦合資標志著松下戰(zhàn)略聯(lián)盟進入到一個新的階段;在海內外與世界一流的企業(yè)建立多種形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關系。例如,松下與索尼的錄像機大戰(zhàn)獲勝的重要原因之一就是:松下電器及其子公司日本JVC公司與美國RCA、GE、荷蘭飛利浦公司等大企業(yè)組成同盟。

  進入80年代,松下電器為實現(xiàn)技術升級,向綜合電子工業(yè)轉移,更是大規(guī)模地與世界級大企業(yè)建立各種各樣的戰(zhàn)略聯(lián)盟,例如IBM等企業(yè)。

  這些廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作,使松下電器在進入新行業(yè)時的經營資源差距大大縮小,并且比自己去積累這些經營資源的效率更高、效益更好。

  4、率先建立事業(yè)部制,適應多元化經營

  1993年5月,松下電器成立了四個事業(yè)部:第一(收音機)、第二(電燈、干電池),第三(配電線器具)、第四(電熱器材)。這在日本是最早的,在全世界范圍內是社邦、通用汽車同步的。值得一提的是,松下電器是獨立地創(chuàng)建了這種分權管理體制,而不是從國外企業(yè)引進的。

  不僅如此,松下電器還依照宏觀 經濟 環(huán)境的變化和本企業(yè)市場地位的變化,不斷地調整公司的組織結構,以適應多元化經營的市場需求。例如,1935年成立松下電器產業(yè)股份有限公司時,采用分公司體制,其權限相應集中到總公司,到第二世界大戰(zhàn)期間,公司權力更進一步集中,幾乎是松下一人獨攬。但從1953年開始,為迎接日本的“消費革命”,再加上公司經營領域更加廣泛,松下電器重新建立事業(yè)部體制,實行分權管理。

  5、從市場導向的家電行業(yè)轉向技術導向的綜合電子產業(yè)

  松下電器在家電行的世界領先地位、日本第一位置主要是依靠其強大的市場銷售能力,以此為依托,松下電器的家電產品種類從少到多,從日本到全世界。在80年代,松下電器實施戰(zhàn)略調整:“從家電走向綜合電子產業(yè)”,這是松下電器多元化發(fā)展過程中最為突出和困難的環(huán)節(jié)。它首先必須解決技術資源問題,因為日本家電產業(yè)是后發(fā)型的,外部技術資源容易獲取,且家電產品大多技術含量不高,而以電腦、通訊為主的綜合電子產業(yè),正處在新技術層出不窮的飛速發(fā)展之中,且技術含量普遍較高。為此,松下電器采取擴大 研究 與發(fā)展的投入和戰(zhàn)略聯(lián)盟方式解決技術資源不足問題。從1994年的產品銷售額分布來看,松下電器已基本實現(xiàn)了產業(yè)升級目標,成為世界上大型的綜合電子企業(yè)。

  三、青島海爾集團

  1984年,海爾集團的前身——青島電冰箱總廠引進德國得勃海爾生產設備和技術,從事電冰箱的生產和銷售。到現(xiàn)在為此海爾集團主要產品有電冰箱、電冰柜、空調器、洗衣機、微波爐、彩電、小家電、電腦、手機、整體廚房和衛(wèi)生間等58個門類,9200多個規(guī)格品種。在海爾集團成長歷程中,多元化是其重要的成長方式,而且海爾的多元化經營堪稱 中國  企業(yè) 的成功典范。對此,我們將做專門的剖析。為眾多的企業(yè)提供成功范例的基礎。

  1、根據企業(yè)自身能力控制多元化的節(jié)奏

  這有兩層含義:一是企業(yè)能力與多元化的節(jié)奏相配合,即能力一般時,節(jié)奏就慢一些,能力較高時,節(jié)奏就快一點;二是隨著企業(yè)能力的提高,多元化的節(jié)奏也逐步加快。

  海爾堅持了七年的專業(yè)化經營,在管理、品牌、銷售服務等方面形成了較具優(yōu)勢的企業(yè)核心競爭力。以這些核心競爭力為基礎,海爾集團從1992年開始進入冰柜和空調行業(yè),實施多元化經營;海爾在制冷家電行業(yè)經營三年半后即1995年7月才規(guī)模進入洗衣機行業(yè);海爾在上述白色家電行業(yè)經營兩年后即1997年9月進入黑色家電行業(yè),生產彩電、VCD、傳真機、電話等產品;這個快節(jié)奏基于海爾集團1984-1996年13年所形成的企業(yè)核心競爭力;1998年上半年,海爾大舉進入知識產業(yè),主要從事海爾集團所需要的新技術和新產品開發(fā),這是一種縱向一體化 發(fā)展 ,將有力地提升海爾集團的總體技術能力。

  由此可見,海爾進入新行業(yè)的節(jié)奏是穩(wěn)健的,基本上是量力而行、步步為營地發(fā)展,其核心基礎是海爾不斷提高的企業(yè)管理、品牌及銷售服務能力。

  2、根據行業(yè)相關程度進入新行業(yè)

  多元化經營的成功率與本業(yè)與新行業(yè)之間的相關程度呈正相關,即相關程度高,成功率高,相關程度低,其成功率低。海爾集團的多元化正是根據行業(yè)相關程度,從高相關,到中相關,再到低相關發(fā)展。

  1992年海爾進入的冰柜和空調行業(yè)與1992年以前經營的電冰箱行業(yè)存在高度的相關性:技術方面的核心技術是同一的,即制冷技術,其他生產工藝技術亦是高度相關;市場方面的'銷售渠道和用戶類型是同一的,只是空調產品需提供安裝服務,商用冰柜的用戶稍有不同。

  1995年海爾進入的洗衣機行業(yè)與以前的制冷家電行業(yè)存在較高的相關性:技術方面有中度的相關,但洗衣機生產技術低于制冷家電,因此技術協(xié)同作用較明顯;市場方面,品牌、銷售 網絡 等資源可以完全共享,是高度相關的。

  1997年海爾進入的彩色等黑色家電行業(yè)與以前經營的白色家電行業(yè)存在中度的相關性:技術方面,白色家電的關鍵技術是設計,根據不同地域市場要求設計出適應的產品,而黑色家電大多是以 電子 技術為核心兩者之間技術相關性是低度的;市場方面,品牌及銷售資源是高度相關的。

  1997年海爾進入的家居設備行業(yè)與家電行業(yè)存在中度的相關性:技術方面除利用家電技術外,還需要一些其他技術,因此是低度相關的;市場方面可利用家電的銷售服務網絡,再增加安裝服務,因此是高度相關的。

  1998年海爾進入的知識產業(yè)與家電行業(yè)是垂直一體化關系:海爾各行業(yè)中的技術難題是這類企業(yè)的 研究 課題,這企業(yè)的新技術和產品直接轉讓給海爾集團使用并推向市場。例如,塑料技術與新產品主要用于家居設備行業(yè),數(shù)字技術主要用于黑色家電行業(yè),CAD/CAM軟件技術主要用于各類產品設計、制造環(huán)節(jié)。

  3、針對不同情況采取不同的進入方式

  進入新行業(yè)一般有三種不同的方式:一是內部發(fā)展,主要依靠企業(yè)自身的經營資源進入新行業(yè);二是外部并購,通過合并收購其他企業(yè)進入新行業(yè);三是以合資合作為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟,通過與其他企業(yè)建立合資合作等形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟進入新行業(yè)。這三種方式各有不同的適用范圍和條件,各有不同的優(yōu)點和不足,對經營資源差距的縮小各有不同的作用。

  海爾集團進入新行業(yè)的方式是綜合運用的,即根據不同的具體情況選擇較為合適的方式。例如,海爾采取內部發(fā)展方式進入的新行業(yè)主要有:家居設備行業(yè)。因為這個行業(yè)技術是綜合性的,海爾集團在其組成技術上均有相當?shù)姆e累,而且銷售資源可以共享,所以同部發(fā)展較為合適;海爾采取外部并購方式進入的新行業(yè)主要有:空調、冰柜、洗衣機、微波爐等,這方面有一定的行政因素起作用,但由于海爾自身擁有較高的管理能力、品牌價值和良好的銷售服務網絡,并購后的企業(yè)經營也獲得成功;海爾采取合資方式進入的新行業(yè)主要有:小家電、彩電、知識產業(yè)等,這種方式利用了合資方的經營資源優(yōu)勢,縮小了進入新行業(yè)的經營資源差距,我們相信今后也將會業(yè)績輝煌。

  4、進入某行業(yè)后,通過擴大產銷規(guī)模,努力成為全國同行業(yè)的前三名

  電冰箱是海爾集團的本業(yè),至今仍然是海爾集團最大的行業(yè),1997年電冰箱占總銷售收入的40%。1992年后海爾開始多元化經營,但一直堅持擴大電冰箱行業(yè)的產銷規(guī)模,除自身在海爾 工業(yè) 園擴大生產規(guī)模外(1984—1997年冰箱產量年均增長速度為131%),還在1997年底與貴州航天集團合資組建“貴州海爾電器有限公司”,生產電冰箱。在國外,1996年海爾集團還在印尼,菲律賓建合資工廠,在當?shù)厣a并銷售電冰箱等產品。

  經過多年的努力奮斗,1997年海爾集團有四個大門類產品位居全國同行業(yè)的前三名:電冰箱市場份額為30.28%,冰柜為42.10%,空調為24.11%,洗衣機為27.68%。這是國家統(tǒng)計局對全國600家大中型商場主要家電品牌銷售狀況調查統(tǒng)計的結果。

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